Aux origines de l’architecture décisionnelle
Publié en 2019 • Mis à jour en juillet 2026

L’aura collective désigne cette dynamique invisible qui façonne les comportements d’un groupe. Derrière la culture d’entreprise se cachent des mécanismes de coordination, des réflexes organisationnels et, comme le montrent aujourd’hui les travaux sur l’architecture décisionnelle, une manière particulière de décider, d’arbitrer et d’agir collectivement.

Certaines transformations naissent lors de changements structurels majeurs, lorsque des individus remettent en question les règles établies et font évoluer les modes de coopération. Les frontières se déplacent, la culture évolue et une nouvelle manière de décider émerge progressivement. Cette dynamique peut également être éclairée à travers le modèle de la Spirale dynamique, qui décrit la manière dont évoluent les systèmes de valeurs des individus et des organisations.

Aura collective : image de groupe, culture d’entreprise

La communication des entreprises, traduite dans leur culture, est porteuse de sens, de valeurs. Elle véhicule notoriété et principe. A travers, la communication de sa culture, l’entreprise attire à elles des personnes qui lui ressemble.

Cette vidéo, retrouvée il y a plusieurs années sur YouTube, continue d’illustrer avec justesse le décalage entre l’image que nous pensons renvoyer et celle qui est réellement perçue. Cette métaphore du miroir reste, à mes yeux, une bonne porte d’entrée pour comprendre la construction d’une identité collective.

La communication d’entreprise aujourd’hui est décodée et passera où non le filtre de nos émotions. L’éthique et l’authenticité d’une marque, d’une culture d’entreprise sera revisité et fera l’objet de son e-reputation. Comme le fait ici, dans sa vidéo, Ellen Ensab en montrant le reflet dans le mirroir.

Que ce cache-t-il derrière un miroir ? Que souhaitons-nous voir ou entendre ? Le coach est le miroir de nos convictions, de nos émotions et nous renvoie par des questions puissantes à nous-même.

Osons nous observer et comprendre nos motivations personnelles et osons regarder comment en groupe nous inter-agissons.

Organigramme et interactions

Il ne sert à rien de tenter une transformation profonde d’un système organisationnelle par l’application d’une méthodologie.

L’organisation est le reflet des interactions entre les parties prenantes, mais également des règles – explicites ou implicites – qui structurent les échanges d’information, les responsabilités et les décisions.

L’organigramme n’est que la représentation visible d’une architecture plus profonde. Celle-ci organise les flux d’information, les responsabilités, les arbitrages et les droits de décision. C’est cette architecture décisionnelle qui façonne progressivement les comportements collectifs.

Traditionnellement une organisation est un système organisé selon la définition ci-dessous. Une entreprise, tente de maîtriser le système en ajoutant un organigramme et un ensemble de responsabilité souvent décoréllé des besoins du système.

Le système est libre, fluide. L’organigramme le contraint rendant toute tentative de transformation vaine. L’humain bousculé dans ses rôles, dans ses tâches, dans ses valeurs, s’épuisent et sa charge cognitive devient telle qu’il rejette toute évolution de son mode de fonctionnement.

L’humain à son tour marque l’organisation d’une aura qui gravera l’organigramme dans les réflexes acquis de l’entreprise marquant ainsi la culture d’une entreprise : une sorte de marqueurs d’émotions.

Les marqueurs d’émotions

Les marqueurs d’émotions sont porteurs d’une énergie volatile et contagieuse. Ils contribuent au bon fonctionnement de notre intelligence émotionnelle.

En groupe, nos pensées, nos convictions, notre confiance ou nos doutes sont porteurs de sens et agissent comme des marqueurs d’émotions dans les lieux où le groupe interagit.

C’est en ce sens que la culture d’entreprise devient un marqueur d’émotions. Elle représente l’identité d’une entreprise et regroupe sens, valeurs, engagements. Elle attire à elle, des profils et des comportements qui lui ressemble générant ainsi une ame collective.

Ces marqueurs d’émotions peuvent également être lus comme les manifestations visibles de mécanismes d’arbitrage devenus implicites. À force d’être répétés, ils deviennent des réflexes organisationnels, puis une manière « naturelle » de décider.

Identifier les marqueurs

• Quand vous entrez dans un lieu public, une église par exemple, ressentez le lieu. La ferveur de l’endroit semble vivre et résonner.
• Quand vous êtes entre amis, une forme de courant de compréhension semble relier le groupe.
• Au travail, une équipe habituée à se coordonner fait preuve d’une efficacité redoutable alors que le groupe nouvellement créé va d’abord se chercher pour trouver un point commun, et se rassembler.
• Si vous entrez dans un groupe qu’un conflit oppose ou encore devant relever un challenge qu’il ne comprend pas, vous serez pris bien souvent à témoin. L’attente du groupe sera alors extérieure. L’équipe attend du coach une solution, une méthode pour les sortir d’un environnement hostile.
• Dans la partie 1, sur l’Aura collective, dans chacun des exemple, l’ame collective du groupe donne le mouvement. Le premier groupe montre un complexe de supériorité et le second un ras-le-bol d’une situation inextricable. Cela teinte d’une certaine aura les actions de changement entreprises.

La capacité à donner

Remettre une entreprise en mouvement s’est accepter que le changement est permanent, que l’organisation doit être fluide et légère pour faciliter l’émergence d’une capacité à donner, à mettre en oeuvre.

Une entreprise en mouvement, bienveillante opte pour un management vivant, et une culture adaptative. Le management engage et facilite l’émergence de projets. L’innovation est présente partout même et, surtout sur le plan organisationnel. Rien n’est figé.

Dans mes expériences d’accompagnement à la transformation je n’ai pas croisé d’entreprise en mouvement. Les entreprises veulent se transformer et restent pourtant prisonnière de leurs processus. IL manque parfois qu’une boule oscillante pour que le changement s’opère.

Par contre, dans les transformations que j’ai accompagné, j’ai été frappée par l’abnégation de ceux qui incarnent le changement, notamment ceux qui croient en la transformation, notamment « Agile » de l’entreprise pour les principes humains qu’elle incarne.

L’attachement à l’organisation

Les transformations échouent rarement parce que les collaborateurs refusent le changement.

Elles échouent plus souvent parce que le changement remet en cause une architecture implicite qui organisait jusque-là les responsabilités, les arbitrages et les modes de coopération.

Les individus ne sont pas uniquement attachés à leur poste.

Ils sont aussi attachés à une manière de décider, d’obtenir des arbitrages, de coopérer et d’exercer leur autonomie.

Lorsque cette architecture est remise en question, une forme d’insécurité apparaît, même lorsque les objectifs de la transformation sont compris.

Relire aujourd’hui les notions d’Imago collective et d’aura collective sous cet angle permet de mieux comprendre pourquoi certaines organisations semblent résister au changement alors même que les individus souhaitent évoluer.

De la loi de Conway à l’architecture décisionnelle

Lorsque cet article a été publié, la loi de Conway commençait à être redécouverte dans les communautés de développement logiciel.

Depuis, les plateformes numériques, la donnée et l’intelligence artificielle lui donnent une portée nouvelle.

Conway nous rappelle que les systèmes reflètent les organisations.

Les travaux sur l’architecture décisionnelle prolongent cette intuition en montrant que les systèmes reflètent aussi la manière dont les organisations distribuent les droits de décision, les responsabilités et les mécanismes d’arbitrage.

À l’ère de l’IA, cette architecture invisible devient un actif stratégique.

Au moment où cet article était publié, Matthew Skelton et Manuel Pais commençaient à populariser l’approche Team Topologies, qui prolongeait la loi de Conway en montrant comment la conception des équipes influence directement l’architecture des systèmes. Leur travail, d’abord largement diffusé dans la communauté du développement logiciel, a ensuite été publié sous la forme de l’ouvrage Team Topologies en 2019, puis enrichi dans une seconde édition en 2025.

Là où Team Topologies s’intéresse principalement à l’organisation des équipes pour améliorer le flux de développement logiciel, les travaux présentés sur DeciAct prolongent cette réflexion vers l’architecture décisionnelle : ils s’intéressent non seulement à la manière dont les équipes produisent des systèmes, mais aussi à la manière dont les organisations structurent leurs droits de décision, leurs responsabilités et leurs mécanismes d’arbitrage, y compris à l’ère de l’intelligence artificielle.

Allez au-delà de vos croyances !

*Nota : les siècles précédents ont également revus certains dogmatismes donnant vie à une terre ronde plutôt que plate, ou encore revoyant les règles de physiques avec la relativité, etc… Mais à chaque fois, ces découvertes sont attribués à un scientifique. Ici, à l’ère du quantique, c’est une génération entière qui porte un mouvement multiple et mondial. Chacun de nous porte une puissance sans limite dès lors que l’on voit ce que l’on croit.

Voir également : Au delà de nos frontières sensorielles de LAURENS VADDELI, où l’IA nous permet de percevoir nos interactions sensorielles