Cette notion des 3P- People, Process, Product est la clef de l’excellence business. Les bonnes personnes, un processus robuste et un bon produit sont la garantie d’une entreprise saine.
C’est aussi 3P- People Planet Profit, expression employée en anglais pour désigner la triple performance des entreprises, ou triple bottom line ; elle correspond aux trois piliers du développement durable : social (people), environnemental ou écologique (Planet), et économique (Profit).
Pour maintenir les performances de l’entreprise et prendre en compte la notion de juste-à-temps, le Lean Design a créé une méthode du même nom. Cette notion se retrouve également en Lean Manufacturing et plus tard sera reprise en UX design.
Le 3P ici désigne Production, Préparation, Process. L’objectif est d’éviter un arrêt des chaînes de production par l’arrivée non planifié de matières premières. Cette approche facilite donc l’intégration d’un nouveau produit dans une chaîne de fabrication par la conception du produit en même temps que son processus de fabrication.
Mise à jour – Juillet 2026
Cet article a été rédigé pour présenter la démarche 3P (Production, Préparation, Processus), issue du Lean Management, qui vise à concevoir simultanément le produit, son processus de fabrication et les conditions de sa mise en œuvre.
Avec le recul, cette approche illustre parfaitement une intuition qui traverse aujourd’hui mes travaux sur l’architecture décisionnelle : les meilleures décisions ne sont pas celles qui optimisent une étape isolée, mais celles qui prennent en compte, dès leur conception, les interactions entre les acteurs, les informations, les contraintes et les objectifs.
Le 3P ne constitue donc pas seulement une méthode d’amélioration industrielle. Il montre déjà qu’une décision performante est le résultat d’une architecture reliant conception, production, organisation et gouvernance.
À l’heure où l’intelligence artificielle transforme les modes de décision, cette logique prend une nouvelle dimension : il ne s’agit plus uniquement de concevoir un produit ou un processus, mais de concevoir les architectures décisionnelles qui permettront aux organisations de coordonner efficacement les décisions humaines, les données et les systèmes d’IA.
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3P Origine
Les 3 P trouve leur origine dans la mise en commun d’idées. C’est la capacité à rassembler et à consolider jusqu’à l’émergence du système de Production.
Alex Osborn (USA) a proposé en 1953 un outil de résolution de problème créatif. Sa proposition est de séparer la phase divergente (production d’idées) de la phase convergente (évaluation et sélection des propositions) afin d’éviter le feu des critiques auxquelles toutes idées originales est soumis. Ainsi est née la technique de Brainstorming ou remue-méninge.
Le Brainstorming a-t-il été conceptualisé en base zéro ? Peut-être pas… Quelques siècles plutôt, une technique hindou le Prai-Barshana semble avoir inspiré Alex Osborn :
- Prai signifiant en dehors de soi ;
- Barshana signifiant question.
Aujourd’hui, le mot Brainstorming est entré dans la langue française et en considérant le verbe To Storm ce serait être A l’assaut du cerveau.
Ensuite, La méthode des 6 chapeaux, extraite de l’ouvrage développée par Edward de Bono, proposera à chacun de mettre un chapeau pour libérer leur esprit critique et éviter qu’une idée dérangeante ne soit perdue avant d’être évaluer.
Pour cela, chaque participant prend un « chapeau » d’une couleur particulière, lui assignant ou lui reconnaissant un rôle. Ce chapeau peut changer durant la réunion. Il peut aussi être identique à celui d’autres participants.
Le brainstorming ainsi nous permet de faire émerger l’idée flash. Les 3P vont ensuite nous offrir la capacité à rassembler et à consolider jusqu’à l’émergence du système de Production et évoluera au fil des systèmes de management associées.
3P – Principes
Le système Lean, Total Quality Management
Préparation, Process, Production est une adaptation correspondant à un modèle tridimensionnel de Total Quality Management (TQM) où sur chaque axe il y a les paramètres à améliorer et à surveiller qui sont : les ressources humaines, les produits et les processus. Ces derniers étant la clef permettant de maitriser son processus de production – en évitant les gaspillages en tout genre.
Cette approche donnera le jour à l’UX design, en favorisant la co-conception comme le propose le principe ci-dessous:
- Développement des produits et des processus de fabrication simultanés
- Le client établit les besoins de conception et de qualité
- La qualité est présente dans le processus autant que dans le produit
- Le système de production est conçu pour rencontrer la demande, le temps de cycle et les cibles de coût
- La philosophie juste-à-temps est à la base de la méthode 3P
Développement des produits et des processus de fabrication simultanés
- Le client établit les besoins de conception et de qualité
- La qualité est présente dans le processus autant que dans le produit
- Le système de production est conçu pour rencontrer la demande, le temps de cycle et les cibles de coût
- La philosophie juste-à-temps est à la base de la méthode 3P
Les principes se déclinent selon 3 phases distinctes
- Information
- Création
- Redéfinition : du lancement au cycle de vie du produit.
Ces 3 phases, en Lean management, se répètent afin de prendre en compte une amélioration continue.
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Le système Agile- UX Design
Les méthodes Agile reprennent la pensée créative et le design thinking et donne naissance à l’UX Design pour modéliser la pensée client et l’organiser jusqu’au déploiement produit.
La méthode 3P a été reprise pour définir les stratégies UX en créant un lien entre l’analyse et la planification comme guide à la prise de décision.
En bleu, la phase 1 Information, c’est le challenge + phase 2 création qui prend en compte les différents éléments du besoin. En rouge, la phase 3, redéfinition du processus en prenant en compte les contraintes et la mesure de succès.
L’ UX strategy blueprint est également décliné dans des design challenges et en design sprints.
Les Agillistes se sont appropriés les méthodes performantes pour s’assurer du succès de leur déploiement produit. Le juste-à-temps est devenu le Time-to-market.
Conclusion
Le 3P demeure une référence majeure pour penser la conception simultanée des produits et des processus. Mais son apport dépasse largement le seul cadre industriel.
En revenant quelques années plus tard sur les enjeux de gouvernance des données, j’ai retrouvé les mêmes fondamentaux : comprendre les flux, identifier les responsabilités, clarifier les interfaces entre les métiers et rendre explicites les décisions qui structurent l’organisation.
La question de la propriété de la donnée (data ownership) m’a progressivement conduite à une évidence : gouverner une donnée, c’est avant tout gouverner les décisions qui lui donnent naissance, la transforment, la valident et l’utilisent. Derrière chaque donnée se cache un processus, des responsabilités, des arbitrages et une intention.
Ce retour à l’analyse des processus et des chaînes de valeur a constitué un véritable fil conducteur entre le Lean, la gouvernance des données et mes travaux actuels sur l’architecture décisionnelle. Là où le Lean cherche à optimiser les flux physiques, la gouvernance des données structure les flux d’information. L’architecture décisionnelle propose d’aller un cran plus loin : rendre visible et concevoir les flux de décision qui traversent l’organisation.
À l’heure où l’intelligence artificielle prend une place croissante dans les organisations, cette continuité prend tout son sens. Les entreprises ne doivent plus seulement concevoir des processus performants ou gouverner leurs données ; elles doivent être capables de comprendre qui décide, sur quelles informations, avec quelles responsabilités et selon quelles règles. C’est cette articulation entre processus, données, gouvernance et décision qui constitue aujourd’hui, selon moi, le véritable enjeu de l’architecture décisionnelle.