Manager différemment face à un monde en crise, est-ce possible ? Crises environnementales, tensions économiques et géopolitiques, transformations sociales, accélération technologique et désormais intelligence artificielle bouleversent les organisations.
Dans ce contexte, manager différemment ne consiste plus seulement à faire évoluer sa posture managériale. Il s’agit aussi de créer les conditions permettant de comprendre une situation, décider dans l’incertitude, clarifier les responsabilités et permettre aux équipes d’agir.
À quels enjeux l’entreprise est-elle confrontée ? Quelles résistances persistent ? Et quelles pistes explorer pour construire une démarche managériale adaptée à un monde en transformation permanente ?
L’entreprise n’est pas seulement témoin de ces mutations : elle en subit les interdépendances. Une évolution technologique peut avoir des conséquences énergétiques, économiques, géopolitiques ou sociales. L’intelligence artificielle en est une illustration : derrière les modèles et leurs usages se trouvent des infrastructures de calcul, des ressources énergétiques, des données et des rapports de dépendance entre acteurs et entre États.
Dans cet environnement de plus en plus complexe, l’entreprise doit arbitrer, décider et agir. Cela pose plusieurs questions :
- Comment ces transformations modifient-elles le rôle du manager ?
- Comment les responsabilités et les décisions se répartissent-elles réellement dans l’organisation ?
- Comment permettre aux managers et aux équipes de décider et d’agir lorsque l’information est incomplète, contradictoire ou évolutive ?
- Comment donner du sens aux transformations tout en accompagnant les collaborateurs ?
- À quelles résistances sommes-nous confrontés ?
- Quelles pistes explorer pour manager différemment ?
Comment ce monde en crise est pris en compte en entreprise ?
Environnement, société et responsabilité
Les enjeux environnementaux et sociaux ne constituent plus un sujet périphérique pour les entreprises. Ils interrogent leurs modèles économiques, leurs chaînes de valeur, leurs systèmes d’information, leurs modes d’organisation et les critères utilisés pour prendre leurs décisions.
L’entreprise doit désormais arbitrer entre des objectifs parfois contradictoires : performance économique, impact environnemental, attentes des collaborateurs, exigences réglementaires, besoins des clients ou encore résilience de ses activités.
Ces arbitrages interrogent directement le management : qui décide, sur quelles informations, selon quels critères et qui assume les conséquences de la décision ?
Information, numérique et intelligence artificielle
Le numérique et l’Intelligence Artificielle -IA interrogent ainsi directement notre rapport au travail, à l’autonomie, à l’autorité et à la responsabilité.
La transformation numérique a profondément modifié la manière dont les organisations produisent, communiquent et travaillent. L’intelligence artificielle ouvre aujourd’hui une nouvelle étape : les systèmes numériques ne se contentent plus de stocker, traiter ou restituer de l’information. Ils peuvent également analyser, recommander, prioriser, générer des contenus et, dans certains cas, participer directement à l’action.
Cette évolution modifie la relation entre information, compréhension, décision et action.
Pour le manager, la question n’est donc plus seulement de savoir utiliser de nouveaux outils. Elle consiste aussi à comprendre ce qui peut être confié à la technologie, ce qui doit rester sous responsabilité de l’homme et comment conserver la capacité de questionner une recommandation ou une décision assistée par l’IA.
Pourquoi prendre le tournant de la transformation managériale ?
Pour faire face à la crise et aux enjeux qui en découlent
Dans un environnement instable et interdépendant, le manager doit composer avec des informations nombreuses, parfois incomplètes ou contradictoires, des objectifs qui peuvent entrer en tension et des transformations dont les conséquences dépassent son propre périmètre.
Son rôle ne consiste donc plus seulement à transmettre des orientations ou à organiser leur mise en œuvre. Il doit aider à comprendre la situation, permettre les arbitrages et créer les conditions pour que les décisions puissent se transformer en action.
Cette évolution pose une question centrale : de quelles marges de décision disposent réellement les managers et leurs équipes ?
Quel en est l’impact sur la structure managériale ?
Le management se retrouve avec des responsabilités qui ne découlent plus seulement du métier ou de la direction de l’entreprise. L’environnement technologique, économique, social, environnemental ou réglementaire intervient désormais directement dans les choix à effectuer.
La structure managériale est donc invitée à faire évoluer ses pratiques pour permettre aux équipes de comprendre ces transformations, d’innover et de contribuer aux décisions qui concernent leur activité.
Mais accompagner les équipes vers davantage d’autonomie ne consiste pas simplement à leur demander de prendre des initiatives. Encore faut-il que les responsabilités, les marges de décision et la capacité d’agir soient cohérentes.
C’est aussi cela, manager différemment.
Dans mon livre Manager autrement, je décrivais les héritages du passé dans nos organisations et les signaux qui invitaient déjà à faire évoluer la posture managériale.
J’y défendais notamment la figure de l’intraprenant : un acteur conscient de son environnement, capable de prendre des initiatives et de contribuer aux transformations de son organisation.
Cette réflexion reste actuelle, mais elle s’est depuis prolongée. L’autonomie ne dépend pas seulement de la posture du manager ou du collaborateur. Elle dépend aussi de la manière dont l’organisation distribue l’information, la capacité de décider, la responsabilité et les moyens d’agir.
Revenons d’abord sur les héritages du rôle de manager, avant d’examiner les résistances qui persistent et trois pistes pour manager différemment.
Quels sont les rôles historiques du chef d’équipe ?
1. Commander : dans une organisation fondée sur une forte division du travail, le chef organise l’activité, transmet les consignes et veille à leur application.
2. Planifier : il organise les tâches et les ressources afin d’atteindre les objectifs définis par l’organisation.
3. Contrôler : il vérifie la conformité entre le travail réalisé, les objectifs fixés et les règles établies.
4. Segmenter : la division du travail spécialise les rôles et les responsabilités. Elle favorise l’efficacité dans certains contextes, mais peut également renforcer les silos et limiter les interactions transversales.
Ces fonctions n’ont pas disparu. Mais dans des environnements complexes et interdépendants, elles ne suffisent plus à décrire le rôle du manager.
Quels sont les principales évolutions de ce rôle ?
Manager différemment ne signifie pas renoncer à la responsabilité du manager. Il s’agit de faire évoluer la manière dont cette responsabilité s’exerce.
Le manager ne peut plus seulement être celui qui donne la réponse, organise le travail et contrôle son exécution. Il doit aussi créer un environnement dans lequel chacun peut développer son potentiel, comprendre les enjeux auxquels il contribue et disposer d’une capacité réelle d’initiative.
L’authenticité, l’écoute, la confiance et l’autonomie restent ainsi des dimensions essentielles de la transformation managériale. Mais l’autonomie nécessite un cadre : savoir qui peut décider de quoi, avec quelles informations, quelle responsabilité et quelles possibilités d’escalade.
La transformation managériale reste alors davantage un cheminement qu’une méthode : elle invite toute personne disposant de responsabilités d’encadrement à faire évoluer à la fois sa posture et les conditions dans lesquelles son équipe peut agir.
Manager différemment, c’est aussi accepter les paradoxes d’un monde en crise. Nous vivons dans un monde du « ET », où des réalités apparemment contradictoires coexistent :
- les entreprises peuvent rencontrer des difficultés de recrutement ET des collaborateurs peuvent s’interroger sur leur avenir ;
- on peut rechercher davantage d’autonomie ET avoir besoin d’un cadre clair ;
- l’organisation doit accélérer ET prendre le temps de comprendre avant de décider ;
- elle peut rechercher davantage de performance ET préserver la capacité d’agir dans la durée ;
- elle peut utiliser l’intelligence artificielle ET maintenir une capacité humaine à questionner ses recommandations.
Manager ces paradoxes ne consiste pas nécessairement à les faire disparaître. Il s’agit aussi de créer les conditions permettant de les comprendre et de les arbitrer.
Quelles sont les résistances à Manager différemment?
Afin d’atteindre l’agilité commerciale, les entreprises cherchent à augmenter leur capacité à fournir des produits et services innovants. Elles recherchent une culture client pertinente et omnicanal afin de s’assurer qu’elles créent les bonnes solutions pour les bons clients au bon moment tout en équilibrant son objectif d’exécution et de production avec son fonctionnement interne.
Cette volonté crée normalement des opportunités d’adapter son management et d’opter pour un leadership durable pour créer les bases d’une entreprise autogérée où les intraprenants (les collaborateurs, les clients et les fournisseurs sont parties prenantes dans l’élaboration du produit formant une organisation harmocratique où s’ expriment pleinement les potentiels. Le travail collectif, la collaboration et l’implication de chacun est vecteur de succès.
Dans ce cadre où tout s’accélère, le manager opérationnel doit dépasser son rôle d’encadrant et participer à cette transformation managériale pour aider ses collaborateurs à faire face au cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remise en question qui les accompagnent.
Cependant la cadence de livraison, les objectifs individuels et la quête du pouvoir sont autant de résistances à une évolution des systèmes organisationnels. La dichotomie entre les attentes des managers et les aspirations des collaborateurs freinent la mise en place d’une organisation en réseau interconnecté, organo- intuitive.
Le leader est malmené entre son envie de manager différemment et ses obligations historiques de rendre compte. C’est en ce sens qu’une résistance s’installe, ramenant parfois les managers à revenir à un management autocratique. Bienveillant, cela s’entend.
À l’ère des systèmes IA, les managers doivent trancher
Les organisations cherchent depuis longtemps à gagner en autonomie, en collaboration et en capacité d’adaptation. Pourtant, leurs modes de fonctionnement continuent parfois à produire les effets inverses : multiplication des validations, dilution des responsabilités, ralentissement des arbitrages ou retour au contrôle.
À l’ère de l’intelligence artificielle, et plus encore des agents IA capables de recommander, prioriser ou d’engager certaines actions, cette tension prend une nouvelle dimension. Donner de l’autonomie ne suffit plus : il faut déterminer qui — de l’humain ou de la machine — peut décider de quoi, dans quelles limites et sous quelle responsabilité.
Le manager doit alors trancher. Non pas nécessairement décider de tout, mais rendre explicites les espaces de décision : ce qui peut être délégué à une équipe, confié à un système, soumis à validation ou remonté pour arbitrage.
Cette question prolonge directement les résistances que j’évoquais dans cet article. Elle a constitué l’un des fils conducteurs du chantier 2026 « « Décider, livrer et gouverner à l’ère de l’IA » : Cette question prolonge directement les résistances que j’évoquais dans cet article. Elle a constitué l’un des fils conducteurs du chantier 2026 « Décider, livrer et gouverner à l’ère de l’IA » : comment conserver la capacité de décider et d’agir lorsque humains, organisations et systèmes d’IA participent désormais à un même système de décision ?
La question n’est donc plus seulement « qui décide ? », mais comment se répartissent l’autorité, la responsabilité et la capacité d’action tout au long de la décision.
Trois pistes à explorer pour faire face à un monde en crise
Manager différemment va permettre aux managers d’expérimenter de nouvelles voix. Voici trois pistes pour vous aider à prendre ce cap.
Piste #1 Créer un environnement favorable
La psychologie et la compréhension du comportement humain sont des atouts indéniables pour créer un environnement favorable à l’éclosion de nouveaux modes de production. Cela facilite l’émergence d’une organisation qui s’affranchit des normes et des procédures, pour favoriser la prise de décision rapide, à l’analyse d’une situation complexe dans des délais courts, à résoudre un problème mal posé, à se servir d’une information ambiguë ou incomplète, et bien sûr à gérer avec succès une situation inédite.
Les neurosciences (Arthur Koestler, David Eagleman, Michael Ray, Antonio Damasio…) apportent un fondement scientifique évolutif mais incontestable au rôle de l’intuition dans la création de valeur. Elle libère la créativité par la levée des connexions habituelles ou des contrôles intellectuels et par le glissement vers un équilibre mental plus primitif. Un déclic fulgurant permet au cerveau de tirer des informations à notre insu et donne accès à des éléments inaccessibles par la pensée rationnelle ou déductive. Nos cinq sens construisent notre réalité, l’intuition est un sixième sens, dominé par le subconscient, qui nous ouvre les yeux comme une boussole et qui n’est pas moins valide ni plus faillible que les cinq autres.
RESTE
RESTE dans mon livre est une proposition pour cheminer et construire cet environnement favorable, à l’éclosion de l’intelligence collective, nous devons Ralentir, Ecouter, Soutenir, Transformer, Evoluer- RESTE
Ecouter par Jacques Salomé
Quand je te demande de m’écouter et que tu commences à me donner des conseils, je ne me sens pas entendu.
Quand je te demande de m’écouter et que tu me poses des questions, quand tu argumentes, quand tu tentes de m’expliquer ce que je ressens ou devrais pas ressentir, je me sens agressé.
Quand je te demande de m’écouter et que tu t’empares de ce que je dis pour tenter de résoudre ce que tu crois être mon problème, aussi étrange que cela puisse paraître, je me sens encore plus en perdition.
Quand je te demande ton écoute, je te demande d’être là, au présent, dans cet instant si fragile où je me cherche dans une parole parfois maladroite, inquiétante, injuste ou chaotique. J’ai besoin de ton oreille, de ta tolérance, de ta patience pour me dire au plus difficile ou au plus léger.
Oui. Simplement m’écouter… sans excuse ou accusation, sans dépossession de ma parole.
Écoute, écoute-moi. Tout ce que je te demande, c’est de m’écouter. Au plus proche de moi. Simplement accueillir ce que je tente de te dire, ce que j’essaie de me dire. Ne m’interromps pas dans mon murmure, n’aie pas peur de mes tâtonnements ou de mes imprécations. Mes contradictions comme mes accusations, aussi injustes soient-elles, sont importantes pour moi.
Par ton écoute je tente de dire ma différence, j’essaie de me faire entendre surtout de moi-même. J’accède ainsi à une parole propre, celle dont j’ai longtemps été dépossédé.
Oh! non je n’ai pas besoin de conseils. Je peux agir par moi-même et aussi me tromper. Je ne suis pas impuissant, parfois démuni, découragé, hésitant, pas toujours impotent.
Si tu veux faire pour moi, tu contribues à ma peur, tu accentues mon inadéquation et peux être renforce ma dépendance.
Quand je me sens écouté, je peux enfin m’entendre.
Quand je me sens écouté, je peux rentrer en reliance. Établir des ponts, des passerelles incertaines entre mon histoire et mes histoires. Relier des événements, des situations, des rencontres ou des émotions pour en faire la trame de mes interrogations. Pour tisser ainsi l’écoute de ma vie.
Oui ton écoute est passionnante. S’il te plaît écoute et entends-moi.
Et si tu veux parler à ton tour, attends juste un instant que je puisse terminer et je t’écouterai à mon tour, mieux, surtout si je me suis senti entendu…
Attribué à Jacques SALOME
Piste #2 co-développer
Le co-développement consiste à donner à chacun l’opportunité d’exprimer ses idées, de les confronter au regard de ses pairs et d’être accompagné dans leur mise en œuvre. Tour à tour, chacun peut devenir acteur, concepteur, promoteur ou réalisateur d’une initiative.
Cette pratique contribue ainsi à construire, pas à pas, une organisation réflexive, capable d’apprendre de ses propres expériences et de confronter plusieurs points de vue avant de décider et d’agir.
Pour établir les bases d’une organisation collective et co-développer avec son équipe, le manager doit accepter de ne pas concentrer systématiquement la réponse et la décision. Il conserve une responsabilité et une autorité, mais crée les conditions permettant à d’autres points de vue, expériences et solutions d’émerger.
Pour cela, manager différemment nécessite de :
1- Comprendre que lorsque les relations et les situations changent, il est nécessaire de faire évoluer les approches.
2- Intégrer les évolutions sociologiques et culturelles plutôt que de s’enfermer dans sa citadelle.
3- Tordre le cou aux stéréotypes managériaux du passé et du présent, en premier lieu aux expressions commençant par « Les jeunes, à présent, ne… » ou « Les nouvelles générations… ».
4- Maîtriser les bases du management diplomatique et les appliquer. Le management diplomatique est à l’opposé du management martial. Ce dernier a eu ses heures de gloire, notamment à travers les discours guerriers face à la concurrence.
Le management diplomatique inclut l’art de la concertation, l’art de la décision, l’art de la considération et l’art de la maîtrise du temps et des rythmes.
Le « manager diplomatique » développe une approche de leader, d’éclaireur, de conseiller et de stratège. Il sait que l’autorité ne tient pas seulement à la position occupée : elle dépend aussi de celle que les autres lui reconnaissent et lui accordent.
Il sait enfin que la patience est la clé de l’urgence.
Piste #3 Prendre le temps
Piste #3 — Prendre le temps
Prendre le temps peut sembler paradoxal dans des organisations qui cherchent constamment à accélérer. Pourtant, ralentir ne signifie pas renoncer à agir ou décider moins vite.
Il s’agit de se donner le temps nécessaire pour observer une situation, écouter ses sensations et ses intuitions, confronter différents points de vue, questionner une information ou simplement laisser émerger une autre manière de comprendre le problème.
Dans un environnement complexe, la vitesse d’exécution ne garantit pas la qualité de la décision. Quelques instants consacrés à comprendre ce qui se joue peuvent parfois éviter des validations successives, des corrections tardives ou des actions engagées dans une mauvaise direction.
Prendre le temps, c’est aussi accepter que toute décision ne ferme pas nécessairement les possibles. Une décision peut faire émerger une information nouvelle, modifier notre compréhension de la situation et améliorer la décision suivante.
Manager différemment, c’est donc aussi savoir quand accélérer, quand ralentir et quand créer l’espace nécessaire pour comprendre avant d’agir.Faire émerger et réhabiliter l’intuition nécessite de prendre le temps : méditer, écouter ses sensations, accueillir ses émotions, apprendre le calme, ralentir et même s’amuser… Autant dire un luxe que peu d’organisations sont encore prêtes à offrir à leurs salariés.
Le management intuitif invite pourtant à reconsidérer la place de l’intuition dans nos pratiques managériales et à explorer d’autres manières d’appréhender les situations complexes.
Prendre le temps peut sembler paradoxal dans des organisations qui cherchent constamment à accélérer. Pourtant, ralentir ne signifie pas renoncer à agir ou décider moins vite. Il s’agit de se donner le temps nécessaire pour observer une situation, confronter différents points de vue, questionner une information ou laisser émerger une autre manière de comprendre le problème.
Dans un environnement complexe, la vitesse d’exécution ne garantit pas la qualité de la décision. Quelques instants consacrés à comprendre ce qui se joue peuvent parfois éviter des validations successives, des corrections tardives ou des actions engagées dans une mauvaise direction.
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Manager différemment, c’est accepter de remettre en question sa posture, ses pratiques et parfois les règles mêmes de l’organisation.
Créer un environnement favorable, co-développer et prendre le temps ne constituent pas une méthode à appliquer. Ce sont trois pistes pour mieux comprendre les situations auxquelles nous sommes confrontés, permettre à chacun de contribuer aux décisions et préserver une capacité collective à agir.
Dans un monde en crise, interdépendant et désormais traversé par l’intelligence artificielle, manager différemment reste moins une destination qu’une capacité à continuer d’évoluer.